Ein Nachtrag zum Impuslvortrag für den Berufsverband Deutscher Unternehmensberater Personalmanagement
vom 25. März 2021

Natürlich hatte ich mich gefragt, was ich in der Vorbereitung zu diesem Impuls gelernt hatte. Es häuften sich zudem viele unbequeme Fragen wie: Ist die ‘Schöne Neue Welt’ des New Work ein elitäres Thema privilegierter Industriezweige? Was passiert mit den ‘Abgehängten’, den Minderqualifizierten, den Langzeitarbeitslosen, all die, für die sich aus der Sicht vieler Unternehmen eine ‘Rettung’ nicht lohnt? Was passiert mit all denen, die in einem Sozialplan enden und das Problem am Ende an Jobcenter weitergereicht wird?

Wo können Organisationen ansetzen, die weitgehend durch traditionelle Weiterbildungskonzepte geprägt sind aber spüren, dass sie aus der Zeit gefallen sind? Wie und auf welcher Basis können wir für solche Kunden zukunftsweisende Ideen entwickeln? Der Innovationsbegriff trifft nicht nur auf Unternehmen zu, die Produkte entwickeln sondern ebenso Dienstleistungen in jeder Hinsicht – inklusive dem öffentlichen Dienst. An dieser Stelle sei das PSD Innovation Center in Singapur erwähnt, mit dem wir uns in der Medienfaktur verbunden hatten.

Es gibt, soviel ist erkennbar, keine einfachen Antworten. Hier seien, in großer Verkürzung, die wesentlichen Thesen benannt, für die ich Begründungszusammenhänge herstellen konnte:

1.) New Learning ist die Voraussetzung für New Work und nachhaltigen unternehmerischen Erfolg, denn nur wenn in Wertschöpfungsketten (ökonomisch, sozial und ökologisch) MitarbeiterInnen aktiv-partizipierend in Lernprozesse eingebunden werden, also wenn ein Unternehmen auf der Grundlage eines gemeinschaftlichen Gestaltens (‘co-create’) agiert, kann eine nachhaltige Wertschöpfung erfolgen.

New Work lässt sich im Umkehrschluss nicht auf New Learning reduzieren. Allein deshalb nicht, da es um konkrete Outcomes geht wie etwa die Entwicklung selbstbestimmter Arbeitsplätze oder gemeinschaftlicher Entscheidungsstrukturen. Der Clou besteht meiner Ansicht darin, dass in der Umstellung einer Organisation auf New Learning Prinzipien (Innovationszentren und kompetenzorientiertes Personalmanagement) zugleich Realisierungsmöglichkeiten für New Work entstehen.

2.) New Learning ist eine Voraussetzung für die Entwicklung lernender Organisationen (Learning Organisations). Das bedeutet, dass zentrale Unternehmensbereiche wie die Personalentwicklung und Innovation die Treiber für langfristigen Erfolg darstellen. Es geht nicht (nur) um den Kampf um die besten Köpfe, sondern es geht darum die besten Köpfe im Unternehmen zu entwickeln und zu fördern.

3.) Learning Design gehört die Zukunft. Der heutige Stand des Learning Designs ebenso wie des LX-Designs (siehe Video) ist enorm vorangeschritten. Dennoch stehen wir erst ganz am Anfang effektive Lernökosysteme für Unternehmen zu entwickeln. Es gibt eine eifrige Entwicklung von Plattformen und LMS, aber an das ‘harte Problem’, d.h. wie hochmotiviertes und qualitativ-hochwertiges Lernen auf der Ebene der Organisation entwickelt werden kann, traut sich in Deutschland bisher kaum jemand heran. Die Marktführer des Silicon Valley haben uns indessen vorgeführt wie starke interne Innovationszentren funktionieren können.

Man kann sogar einen Schritt weiter denken, über den Tellerrand einzelner Unternehmen hinaus. New Work kann ebenso bedeuten, dass wir in der Zukunft in Netzwerken arbeiten, die, solange wir darin partizipieren, uns genügend Projekte anbieten können, die zum einen (a) eine Grundsicherung garantieren und zum anderen (b) Wahlfreiheit gemäß persönlicher Entwicklungspräferenzen ermöglichen. Das wäre die Zukunftsvision eines Unternehmens als diversifiziertes, aber kohärentes Netzwerk. Vielleicht denke ich gerade zuviel Science Fiction. Der überwiegende Teil unserer gegenwärtigen wirtschaftlichen Strukturen erscheint mir hoffnungslos rückständig, da er sozial-wirtschaftliche Entwicklung nicht mit epistemologisch-informationeller Wertschöpfung zu verbinden vermag.

Spannend fand ich die Frage, wie in Zukunft ‘Small Data’ die KI-Entwicklung vorantreiben kann. Für nur wenige Anwendungen gibt es tatsächlich große Datensätze. Vielleicht gibt es zum behavoristischen Ansatz des Silicon Valley sehr bald Alternativen, die auf ‘quality data’, also aktiv eingebrachten Datensätzen basieren. Für die Unternehmensberatung erschliesst sich ein riesiges Feld, da die Entwicklung von Lernökosystemen nie vollständig abschliessbar ist. Selbst nach der Implementation eines erfolgreichen ‘Innovation Lab’ besteht Bedarf nach einem externen Qualitätsmonitoring bzw. Zertifizierung.

Der überwiegende Teil unserer gegenwärtigen wirtschaftlichen Strukturen erscheint mir hoffnungslos rückständig, da er sozial-wirtschaftliche Entwicklung nicht mit epistemologisch-informationeller Wertschöpfung zu verbinden vermag.

Auch Landes- und Regierungsbehörden sollten Qualitätsstandards fördern. Hier seien einige Ideen aus meiner früheren Heimat Singapur (People Developer, Innovation Class, Service Class, Global Performance Excellence Award etc.) erwähnt. Wenn wir solche Standards einführen wollten, müssten Behörden folgerichtig selbst solchen hohen Ansprüchen genügen und ein positiveres und pragmatischeres Mindset entwickeln als wir es derzeit in Deutschland vorfinden. Das Stichwort eines ‘Growth Mindset (Carol Dweck) fiel in diesem Zusammenhang.

In unserem bescheidenen Pilotprojekt PB-380 an der Uni Oldenburg hatten wir viele der Best Practices entwickelt, die sich auf außeruniversitäre Organisationen übertragen lassen. Auf die Unterschiede von Lernprozessen an Schulen und Hochschulen im Vergleich zu den Lernprozessen in der Wirtschaft weise ich in diesem Video explizit hin (oder auf YouTube in größerem Format für bessere Sichtbarkeit der Details).

Das Video erörtert zwei Schwerpunkte (1) Die Wechselbeziehung zwischen New Learning und New Work und (2) die Struktur des Neuen Lernens und dessen Verbindungspunkte zu organisationaler Entwicklung.

Für (An)fragen und Projekte zum Thema bin ich kontaktierbar via joanakompa(at)protonmail.ch.


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